Perencanaan strategi lembaga kemanusiaan nasional pos keadilan peduli ummat (LKN PKPU) dengan pendekatan balanced scorecard

Sahabudin, - (2010) Perencanaan strategi lembaga kemanusiaan nasional pos keadilan peduli ummat (LKN PKPU) dengan pendekatan balanced scorecard. Masters thesis, Institut Pertanian Bogor.

[img]
Preview
PDF
E28-01-Sahabudin-Cover.pdf - Published Version

Download (324kB)
[img]
Preview
PDF
E28-02-Sahabudin-Abstract.pdf - Published Version

Download (330kB)
[img]
Preview
PDF
E28-03-Sahabudin-Ringkasaneksekutif.pdf - Published Version

Download (325kB)
[img]
Preview
PDF
E28-04-Sahabudin-Daftarisi.pdf - Published Version

Download (368kB)
[img]
Preview
PDF
E28-05-Sahabudin-Pendahuluan.pdf - Published Version

Download (632kB)
Official URL: http://elibrary.mb.ipb.ac.id

Abstract

Krisis global yang terjadi di dunia dewasa ini, ternyata berimplikasi cukup luas. Dampak krisis tidak hanya terbatas pada krisis keuangan sebagaimana krisis ini bermula khususnya di Amerika Serikat, namun sudah merembet pada sektor riil baik berupa kelesuan berusaha maupun pemutusan hubungan kerja. Dampak lebih jauh terhadap perekonomian Indonesia semakin menunjukkan bahwa permasalahan kemiskinan di Indonesia harus lebih mendapat perhatian yang serius baik dari pemerintah, dunia usaha, maupun organisasi kemasyarakatan (Non Goverment Organization). Menurut laporan tahunan UNDP pada akhir tahun 2007 masih terdapat jumlah penduduk miskin sebesar 16,6%. Sedangkan bila diukur dari pendapatan minimal US $2 per hari, masih terdapat 110 juta atau 49% penduduk Inonesia yang berada di bawah garis kemiskinan.Sebagai lembaga kemanusiaan tingkat nasional PKPU saat ini baru mempunyai 14 cabang di 14 propinsi di seluruh Indonesia padahal program pengurangan kemiskinan dan pemberdayaan masyarakat dibutuhkan di seluruh Indonesia atau di 33 propinsi. Jika dilihat dari salah satu sumber dana yang ada di masyarakat yaitu zakat dari penduduk muslim terdapat potensi yang sangat besar, hasil survey tahun 2007 sekitar 19,3 triliun per tahun, yang baru dapat dihimpun oleh seluruh anggota asosiasi lembaga pengelola zakat baru sebesar 2,77 triliun pada tiga tahun terakhir atau rata-rata per tahunnya 923 triliun atau 4,78% dari potensi, sedangkan PKPU baru dapat memperoleh rata-rata 45,7 milyar per tahun atau 4,95% dari total dana zakat yang dihimpun. Sebagai organisasi yang tumbuh dan belajar dari capaian-capaian selama ini tidak seharusnya menjadi stagnan terlebih bila dibandingkan dengan potensinya yang masih besar tapi pangsa pasar yang dikuasai masih sangat kecil. Untuk mengatasi permasalahan ini diperlukan perencanaan yang lebih komprehensif dengan mempertimbangkan aspek-aspek finansial dan non finansial, mengoptimalkan intangible asset, dan mendorong kinerja pada aspek SDM berupa skill dan kapabilitas serta inovasi yang tinggi, mendorong pelaksanaan proses bisnis internal yang mendorong terciptanya layanan yang memuaskan customer, yang akhirnya akan meningkatkan perolehan donasi. Sebaliknya aspek keuangan yang meningkat akan meningkatkan pula jumlah beneficieries, aspek layanan, pengembangan organisasi dan SDM. Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut (a) Menganalisis faktor-faktor strategik dari lingkungan internal dan eksternal yang akan mempengaruhi perkembangan organisasi LKN PKPU pada masa yang akan datang. (b) Mengetahui posisi LKN PKPU atas capaian dan kinerjanya dalam menjalankan kegiatan dan program-programnya selama beberapa tahun belakangan ini. (c) Mengidentifikasi strategi utama terpilih untuk menjawab tuntutan internal dan eksternal serta mewujudkan visi, misi, dan tujuan LKN PKPU. (d) Menyusun tujuan yang tepat sehingga dapat meningkatkan kinerja dan target-targetnya pada masa yang akan datang pada setiap perspektif Balanced Scorecard. (e) Merancang peta strategik (strategy map) LKN PKPU dengan melakukan analisis hubungan sebab akibat atas sasaran strategi. (f) Menentukan indikator kunci (KPI), target dan inisiatif strategi dalam rancangan Balanced scorecard LKN PKPU. (g) Menyusun program jangka panjang untuk merealisasikan inisiatif strategi dan mencapai target yang telah ditetapkan. Penelitian ini menggunakan metode deskriftif melalui pendekatan studi kasus pada proses perencanaan strategik LKN PKPU untuk periode 2009 sampai dengan 2013. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Berdasarkan analisis faktor internal (matrik EFI) diperoleh rata-rata tertimbang dengan skor 2,80 berarti pada posisi di atas rata-rata (2,5) dalam keseluruhan kekuatan internalnya. Sedangkan menurut analisis faktor eksternal (matrik EFE) diperoleh rata-rata tertimbang 2,83 berada di atas rata-rata 2,5, hal ini menunjukan bahwa PKPU cukup responsif terhadap peluang dan ancaman yang dimilikinya. Dilihat dari matriks IE PKPU berada pada kuadran V, pada posisi ini pengelolaan terbaik dengan mengembangkan strategi jaga dan pertahankan atas capaian yang ada kemudian lakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk program yang dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas donasi dan kemitraan dari donatur yang ada maupun untuk memperoleh donatur atau mitra-mitra baru. Pengembangan alternatif strategi selanjutnya melalui analisis SWOT yang mengkombinasikan antara strategi S-O (Strength dan Opportunity), strategi W-O yang menggabungkan antara Weakness dengan Opportunity, Strategi S-T yang merupakan gabungan antara Strength dan Threats dan yang terakhir strategi W-T yang menggabungkan antara Weakness dan Threats. Strategi S-O ditempuh dengan cara optimalisasi brand equity atas produk program PKPU dan terdaftarnya di Dewan Ekonomi dan Sosial Perserikatan Bangsa-Bangsa untuk memperoleh sumber dana kemanusiaan dan Zakat yang lebih besar, dengan memanfaatkan keunggulan kompetitif lainnya berupa luasnya daya jangkau distribusi program, serta meningkatkan partnership dengan pemerintah dalam penyaluran dana pemberdayaan ekonomi dan kelembagaan keuangan mikro. Strategi W-O ditempuh dengan cara penerapan standarisasi kompetensi pegawai untuk menjawab kebutuhan pasar melalui pelatihan terencana dan terukur serta penerapan standar mutu manajemen. Sedangkan untuk mempercepat penghimpunan dana dilakukan melalui outsourcing tim marketing untuk menangkap pasar dana humanitarian dan dana ZIS. Strategi S-T ditempuh melalui meningkatkan promosi (iklan) brand equity PKPU berupa produk unggulannya serta terdaftarnya di PBB dan luasnya jangkauan distribusi, serta peningkatan kualitas produk. Strategi W-T ditempuh dengan membangun informasi teknologi untuk pengolahan data keuangan dan kegiatan yang berbasis pada pelayanan donatur, dan real time di seluruh cabang PKPU, peningkatan kuantitas personil marketing melalui outsourcing SDM dan menggunakan konsultan media untuk peningkatan promosi. Selain itu, perlu strategi capacity building melalui peningkatan soft skill dan hard skill serta benchmarking dalam pelaksanaan program dan pelayanan berbasis customer oriented. Untuk menentukan strategi terpilih didasarkan pada beberapa pertimbangan: Pertama potensi donasi baik dana ZIS dan humanitarian masih sangat besar. Kedua keunggulan produk program dan kepuasan customer sangat ditentukan oleh kulitas penyediaan produk program dan kualitas layananya. Ketiga, kondisi internal yaitu human capital, sistem mutu, dan teknologi informasi sebagai driver terhadap kualitas produk dan layanan masih lemah dan perlu segera ditingkatkan. Atas beberapa pertimbangan di atas, diusulkan beberapa rumusan strategi yang didasarkan pada beberapa tujuan jangka panjang lembaga yaitu: (a) Strategi peningkatan penghimpunan dana (b) Strategi optimalisasi pelanggan (c) Strategi peningkatan kualitas produk program dan layanan pelanggan (d) Strategi peningkatan produktivitas karyawan, sistem informasi tekonologi dan sistem mutu, dan (e) Strategi pertumbuhan organisasi dan unit bisnis. Dari rumusan beberapa altenatif strategi, diperoleh kesepakatan oleh manajemen bahwa strategi peningkatan kualitas produk program dan layanan pelanggan menjadi prioritas utama. Produk program dan layanan juga merupakan inti proses bisnis internal atau operasi utama, sehingga strategi ini menjadi strategi utama lembaga. Oleh karena menyangkut operasi utama lembaga maka strategi ini dinamakan operation excellent dengan pertimbangan sebagai berikut (a) Pembenahan bisnis internal merupakan prioritas utama karena menyangkut keberhasilan pelaksanaan program dan terkait langsung dengan upaya pencapaian visi yaitu menjadi lembaga terpercaya dalam membangun kemandirian khususnya para penerima manfaat program. (b) Mencakup pelayanan yang excellent kepada para donatur dan mitra. (c) Saat ini PKPU masih cukup kompetitif dan memiliki brand yang cukup baik apabila dibarengi oleh proses pelaksanaan dan pelaporan yang tepat, cepat dan dapat diandalkan. Atas dasar strategi utama dan beberapa alternatif strategi sebelumnya maka ditetapkan tujuan jangka panjang lembaga dan sasaran strateginya yaitu (a) Pertumbuhan yang surplus (surplus growth) dengan sasaran strategi meningkatnya surplus operasi, meningkatnya revenue (penghimpunan dana), dan meningkatnya efektifitas pengelolaan dana. (b) Optimalisasi pelanggan (customer profitability) dengan sasaran strategi meningkatnya kepuasan customer, tumbuhnya share market (ZIS & Humanitarian, meningkatnya brand image & positioning, serta meningkatnya aliansi dan partnership.(c) Operasi Utama yang unggul (Operation Excellent) dengan sasaran strategi yaitu: tersedianya produk program yang excellent, meningkatnya kesiapan konsep, profil, proposal program dan pelaporan, meningkatnya nilai customer melalui proses manajemen customer yang baik, terciptanya proses kreasi dan inovasi dalam produk, layanan, dan cara-cara baru, serta meningkatknya brand dan positioning serta relasi dan aliansi strategis dengan media dan berbagai pihak lainnya. (d) Meningkatnya produktivitas karyawan dan berkembangnya organisasi dengan sasaran strategi meningkatnya produktivitas dan keahlian serta kepuasan karyawan, teraplikasinya sistem mutu manajemen ISO 9000-2001, sistem teknologi informasi, dan pemahaman ISO 26000 tentang pelaksanaan CSR, terbangunnya leadership, budaya kerja, team work, dan continues improvement, dan berkembangnya cabang serta strategic bisnis unit (SBU). Prioritas inisiatif strategi pada perspektif keuangan yaitu meningkatkan fund raising dan kampanye ZIS lebih besar (0,1320), mengurangi biaya-biaya yang tidak terkait dengan target dan sasaran strategi (0,1119), memperkuat kelembagaan dan inisiasi fund raising (0,1088). Prioritas pada perspektif pelanggan adalah upaya meningkatkan kemitraan dengan berbagai pihak antara lain media, pemerintah, Badan PBB yang relevan, perusahaan, kampus, dan perkumpulan (asosiasi) dengan bobot (0,1509), membuat souvenir, cindra mata, plakat, dan scenario event serta konten publikasi (0,1186), membangun citra dan nama baik lembaga (0,0878). Prioritas pada perspektif proses bisnis internal membangun teknologi informasi yang terintegrasi antara transaksi bank (real time) dan terkoneksi dengan cabang-cabang dengan bobot (0,0656), memelihara kualitas dan peningkatanan mutu pelayanan (0,0581), dan memberikan layanan khusus kepada para pelanggan (0,0563). Sedangkan prioritas pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah membuat rencana strategik, membuat rencana dan anggaran tahunan, kelengkapan kerja berupa Job description dan standard operating procedur (0,0581), menerapkan pengembangan sumber daya manusia yang terintegrasi antara kantor pusat dan cabang (0,0569), dan meningkatkan kemampuan manajemen melalui program pendidikan dan latihan (0,0560). Prioritas inisiatif strategi menurut tinjauan pencapaian visi lembaga adalah pertama, meningkatkan upaya fund raising dan kampanye ZIS yang lebih besar (0,0447), kedua meningkatkan kemitraan dengan berbagai pihak (0,0386), dan ketiga mengurangi biaya yang tidak terkait dengan sasaran (0,0379). Dari hasil perumusan strategi pada penelitian ini, hendaknya manajemen PKPU dapat menerapkan strategi operasional yang excellent baik menyangkut penyiapan, pelaksanaan, dan pelaporan produk program serta excellent dalam pelayanan kepada donatur atau mitra. Manajemen juga hendaknya dapat mengimplementasikan inisiatif strategi dari setiap perspektif Balanced Scorecard secara seimbang tidak hanya berfokus pada hasil (perspektif pelanggan dan keuangan), tapi juga pada proses dan pendorongnya (perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran). Untuk menghasilkan penelitian yang lebih komprehensif perlu penelitian lanjut oleh manajemen PKPU terutama dalam penjabaran inisiatif strategi menjadi program-program dan action plan tahunan. Agar lebih implementatif hasil perencanaan Balanced Scorecard tingkat lembaga perlu diturunkan ke tingkat direktorat, divisi, dan per karyawan.

Item Type: Thesis (Masters)
Uncontrolled Keywords: The Strategic Factor, the strategic formulation, PKPU, Matrix EFE-IFE, SWOT Analysis, Perspective Balanced Scorecard, Study Case. Faktor Strategi, Perumusan Strategi, PKPU, Matriks EFE-EFI, Analisis SWOT, Perspektif Balanced Scorecard, Studi Kasus
Subjects: Manajemen Strategi
Depositing User: SB-IPB Library
Date Deposited: 05 Mar 2014 06:58
Last Modified: 19 Jul 2014 02:09
URI: http://repository.sb.ipb.ac.id/id/eprint/1665

Actions (login required)

View Item View Item